¿Qué necesito saber para contratar la mejor capacitación para mi equipo?
En el arduo camino de alcanzar los objetivos de su área, muchos managers se encuentran con la necesidad de mejorar las competencias técnicas o blandas de su equipo.
Y cuando no se encuentran las respuestas en los recursos internos la decisión que se impone es buscar en el mercado algún proveedor de servicios de capacitación. Generalmente el proceso de selección comienza con poca información.
Frecuentemente me encuentro con pedidos que, no tienen un sustento técnico que los fundamente. Por ejemplo: «Busco un curso de ventas para mi equipo; o Necesitamos un curso de comunicación» y si tu interlocutor indaga un poco la explicación podría sonar algo así como «es que no nos estamos comunicando bien». Lo cual es indudable.
Quiero mostrarte con un caso, como un trabajo de consultoría puede ayudarte a: primero, identificar y entender el problema real; segundo, diseñar una estrategia efectiva para abordarlo y por último, elegir la mejor solución concreta y medible para corregirlo.
Desde mi punto de vista, la cuestión es que seleccionar una capacitación no es pedirles a distintos proveedores que te hagan una propuesta con poca información. El inicio del camino está en entender el problema que tenés enfrente.
El primer problema que se presenta, tanto para el manager como para el consultor que intenta ayudar (o a veces solo vender) es que ese manager no es un especialista para contratar una formación para su equipo y lo primero que pide es un dato para el consultor: «Quiere un curso de ventas». Pero este no es el final de la historia.
Poniendo negro sobre blanco
Para poner un poco de claridad en el trabajo por delante diferenciemos entre síntoma, problema y causa.
Un síntoma es una de las varias formas en que se manifiesta un problema. Por ejemplo: para un equipo de ventas el síntoma podría ser que se trabajan con una buena cantidad de oportunidades de venta, pero la tasa de cierre es baja; o bien que los vendedores no venden los productos de alto margen y baja rotación.
Por lo que vengo diciendo, un problema no siempre está manifiesto y aun cuando parezca evidente, siempre requiere de una definición: qué es y qué no es el problema. Por ejemplo: en el caso anterior el problema podría ser que tanto vendedores, como clientes no perciben la conveniencia de sumar esos productos. Por lo tanto, los vendedores no los ofrecen, o si lo hacen no parecen confiar en su valor y los clientes los desconocen o no los ven como una opción de negocio.
Todo problema tiene causas que lo originan y si no combatimos las causas, el problema no desaparece y puede volver a surgir en un futuro cercano.
En el caso anterior las causas pueden ser diversas, solo por mencionar dos probables se puede afirmar que los clientes tienen aversión al riesgo y prefieren una ganancia menor, pero segura antes que apostar su capital a un producto que no rote. Y la mayoría de los vendedores encuentran un punto de comodidad en el que venden lo que los clientes o el mercado les demanda.
La solución a este problema es compleja ya que, además de un taller de ventas, se necesita al menos un análisis del perfil objetivo de los clientes potenciales para estos productos, una acción promocional que realce el valor de la propuesta de venta y facilite la comunicación de los vendedores, un incentivo para los vendedores y un seguimiento regular de la acción. Y esto debe trabajar como un sistema que se refuerce mutuamente.
Desde el punto de vista del factor humano los principales objetivos de la acción comercial son que la fuerza de venta ofrezca los productos de alto margen, aumenten la conversión de ventas en estos productos y mejoren el mix de productos en los clientes objetivo.
Como se evidencia en este caso, la capacitación está al servicio de la estrategia y es un componente clave para alinear, bajar el plan de acción y entrenar y motivar al equipo. Y por si no hubiera quedado claro, todo este trabajo es el resultado del trabajo en equipo entre el manager, el consultor y algunas otras personas clave que pueden ayudar en el proceso.
Pero esperá, todavía hay más…
Quiero un cerdo gordo, que pese poco
Acá es donde el manager dice: «Tenemos poco presupuesto, así que necesito una capacitación para 30 personas, de las cuales 20 están en Buenos Aires y las otras 10 en distintas localidades del país. ¡Ah, me olvidaba del vendedor de Uruguay! Tienen que ejercitar mucho, quiero que además les des algo de negociación, de inteligencia emocional y motivación. Y que dure 4hs, porque no los puedo sacar mucho de la calle.»
Ok… ¿Parece desafiante no? Pues no solo es imposible, sino que una acción así es una pérdida de plata y esfuerzo. Veamos entonces cuáles son las 7 variables que se deben considerar al momento de planificar una actividad de capacitación y cómo interactúan entre ellas.
1.- Objetivos
La fórmula SMART nos enseña que los objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y temporales.
La principal pregunta que tenés que hacerte es ¿Qué resultados quiero lograr con la capacitación? Y recordar que estos objetivos deben estar alineados con los objetivos de la acción o los objetivos estratégicos.
Los objetivos para la capacitación podrían ser tan disimiles como: sensibilizar (tomar consciencia de algo), aprender (teóricamente), ejercitar, analizar, innovar, etc.
En el caso que vengo desarrollando voy a elegir: aprender a ajustar el método de venta para incorporar los productos de alto margen y ejercitar con casos los diferentes escenarios de venta para aumentar la conversión.
2.- Contenidos
No seas demasiado ambicioso. Es fundamental que los contenidos de la capacitación se limiten a los objetivos y no se agreguen temas de relleno. Acá se cumple la regla de que más es menos: es preferible un temario más breve y luego pasar a la práctica. Además, cuando se suman temas, generalmente terminan siendo un sobrevuelo teórico y esto solo confunde y no aporta valor.
3.- Metodología
¿Qué enfoque metodológico preferís?: ¿seminario, taller, clínica de ventas, coaching, team building? Cada uno prioriza de forma distinta la teoría y la práctica. Por ejemplo, si querés una actividad que transmita conocimientos teóricos, pero que priorice la práctica debieras elegir una metodología de taller.
4.- Medios
¿Presencial o virtual? Si el grupo está disperso geográficamente realizar una actividad virtual será más barato y eficaz. Pero si el grupo está concentrado en una geografía accesible y próxima la opción de la presencialidad asegura mejores experiencias y resultados.
Si es virtual: ¿sincrónico o asincrónico? Cuando tenés gente en distintos usos horarios, o turnos y preferís una actividad on demand (es decir que cada uno auto administre su capacitación), una actividad asincrónica es la elección correcta.
5.- Participantes
Si lo que buscás es una actividad práctica, el número de participantes no debería superar las 15 personas, ni ser inferior a 5. Pero si querés trabajar con grupos grandes en simultáneo habrá que cambiar el tipo de dinámicas.
Otro aspecto importante en este punto es considerar la diversidad de experiencias, no queremos que nadie sienta que no se lo trata con el debido respeto a su conocimiento y experiencia. Hay ocasiones en que es necesario hacer una actividad para juniors y otra para seniors.
6.- Tiempo
¿Tenés alguna restricción temporal? Antes un curso de ventas podía durar tres días completos. Hoy se pretende que el equipo no esté tanto tiempo desconectado. Pero hay que tener en cuenta que, si somos ambiciosos con los objetivos, pretendemos un temario extenso, tenemos un grupo de más de 20 personas o buscamos mucha participación, esto lleva tiempo.
Otra consideración es que 2 + 2 no siempre suma 4. Es decir que, si se divide una jornada larga en otras más cortas, siempre hay que considerar que hay que descontar los tiempos de demoras por llegadas tarde, retomar con el tema del día anterior y breaks que roban tiempo.
7.- Presupuesto
Si el presupuesto lo permite es preferible una jornada inmersiva fuera de la empresa y si hay una restricción fuerte de presupuesto puede optarse por jornadas más cortas, en un espacio de la empresa y lideradas por algún recurso interno.
8.- ROI
En el objetivo planteado queríamos aumentar la conversión de ventas y esto es medible. Por ejemplo, aumentar la conversión en un 20%. Por lo tanto, ahora tenemos un resultado a lograr que es claro y medible.
Cuando diseñamos una capacitación con un resultado claro y medible, sentamos las bases para medir el retorno de la inversión.
El ROI viene a responder en parte la pregunta: ¿cómo sé que la capacitación fue exitosa? O de otro modo, ¿cómo sé que estoy recuperando la inversión?
Por supuesto, no es necesario que el manager defina solo el ROI, para eso también estamos los consultores.
Todos estos factores que se enumeran se interrelacionan y restringen mutuamente.
Cuando nos ponemos ambiciosos y queremos hacer mucho con poca inversión la decisión se parece a una manta corta y tendremos que elegir qué parte vamos a tener destapada.
En definitiva, diseñar una capacitación efectiva no es cuestión de pedir “un curso” y cruzar los dedos mirando al cielo.
Es un ejercicio de equilibrio entre objetivos, contenidos, metodología, medios, participantes, tiempo y presupuesto.
Cada decisión condiciona a la otra y obliga a priorizar lo esencial.
La clave está en reconocer que no existe la capacitación perfecta, sino la más adecuada para el problema real que queremos resolver y para los recursos que tenemos disponibles.
No compres “enlatados”, esas soluciones que se aplican igual, aunque vendas autos, ropa o software. Siempre buscá personalización.
Más de 20 años de experiencia, con diferentes industrias y equipos en más de 10 países me enseñaron que la atención al detalle y el tiempo que invertimos en planificar una capacitación mejora notablemente el retorno de la inversión.
