Equipo de Alto Rendimiento (EAR), también llamado equipo autónomo y equipo autodirigido, es un conjunto de personas que se organizan para ejecutar un proceso, con total autonomía de funcionamiento y responsabilidad en la entrega del servicio o producto al cliente, sea éste interno o externo.
Regularmente los EAR están conformado por un grupo acotado que puede variar entre un mínimo de 5 y un máximo de 15 personas. Todos deben estar altamente capacitados, con suficiente experiencia, una gran orientación a los objetivos y ser automotivados. Dado que trabajan con un alto nivel de autonomía y autoridad para tomar decisiones, es vital que haya transparencia y proactividad en la rendición de cuentas sobre los resultados.
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¿Porqué se los llama de «alto rendimiento»?
La expresión «alto rendimiento» nos lleva a los deportes. Cuando se piensa en los atletas de elite, es decir en los deportista que practican una actividad deportiva de forma profesional, con el propósito de explotar al máximo los talentos del atleta en competencias del más alto nivel.
Los miembros del equipo planean, organizan, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final y comúnmente el liderazgo es rotativo. Además, se espera que un EAR resuelva problemas e innove el proceso, de modo de entregar un trabajo con calidad total.
Los EAR se fundamentan en la práctica del “empowerment” (empoderamiento), en el que todos los miembros del equipo comparten la responsabilidad de la toma de decisiones con el propósito de aportar agilidad a los procesos y maximizar la satisfacción del cliente. Por eso, todos sus miembros deben tener claro el propósito del equipo y estar alineados a la misión y los valores de la empresa u organización.
Ventajas de un Equipo de Alto Rendimiento
- Mejora la efectividad, la eficiencia en el proceso de negocio y la productividad.
- Disminuyen los costos por desperdicios y fallas de calidad.
- Se aprovechan al máximo los talentos de las personas y se mejora el rendimiento.
- Se logra un muy buen clima laboral y los conflictos se gestionan sin dañar las relaciones.
- Mejora la comunicación con otros equipos de la organización.
- Más agilidad y mayor adaptación a los cambios internos y externos.
- Mayor automotivación y satisfacción con el trabajo, por lo que no se debe gastar improductivamente el tiempo, esfuerzo ni recursos extraordinarios para mejorar la motivación.
- Menor ausentismo, menor rotación laboral y mayor compromiso de los empleados.
- Menos necesidad de supervisión y control externo al equipo.
- Gracias a la mayor transparencia y a la rendición de cuentas proactiva, hay un mejor alineamiento con los objetivos estratégicos del negocio.
10 desafíos al trabajar en un Equipo de Alto Rendimiento
Objetivos poco claros o ausencia de objetivos
Cuando los líderes de la organización no tienen definido el rumbo, o hay contradicciones que puedan llevar a la falta de alineamiento, o no hay métricas de resultados, es difícil que se pueda trabajar con un EAR.
Cultura organizacional poco flexible
Si la cultura de la organización no se adapta a trabajar con altos grados de autonomía, empoderamiento y descentralización y, por el contrario, el liderazgo se expresa de manera vertical y con valores tradicionales, un EAR no tiene lugar para funcionar efectivamente.
Falta de talento y competencias clave
Si en el equipo no tenemos a las personas adecuadas y no desarrollamos las competencias debidamente, no solo se perderá efectividad, sino que se insumirá en costos extraordinarios de capacitación y se perderá calidad y productividad.
Excesiva competencia y conflictos de relación
Cuando las personas se comportan de manera individualista y se preocupan más por destacar sus logros personales, que por servir al equipo, un EAR no puede ser efectivo. Cuando además, hay mala relación entre algunas personas del equipo, todos pierden demasiada energía en evitar los errores y la exposición y se deteriora la confianza y la convivencia.
Carencia de un sentido de misión común y valores compartidos
Un Equipo de Alto Rendimiento es como una orquesta en la que, aunque los músicos tengan diferentes partituras, todos saben que están tocando la misma obra musical. Al violinista, por ejemplo, no se le ocurriría hacer un solo que no esté previamente acordado. El alineamiento a la misión y la convivencia en los valores que hacen posible la misión son muy importante en cualquier EAR.
Resistencia de los gerentes y jefes a delegar y empoderar a los miembros del equipo
Ya sea por desconfianza en las capacidades de las personas, por ansiedad en la obtención de resultados o lo que sea, si los líderes microgestionan o no delegan solo conseguirán debilitar al equipo y a los resultados. El riesgo que supone confiar en el equipo debe estar compensada objetivos claros y con una adecuada rendición de cuentas.
Si te interesa conocer más sobre microgestión, te propongo que leas el siguiente artículo.
Falta de un proceso de gestión del desempeño
SI bien la gestión del desempeño también debe estar delegada en el propio EAR, si los gerentes no se involucran en comprender las brechas de resultados y desempeño y asegurarse que haya planes de acción que los corrijan, el equipo puede fallar en mejorar las competencias de sus miembros.
Proyectos nuevos o clientes súper exigentes
El cliente es el rey y también a veces puede ser un tirano difícil de satisfacer. Si el equipo se enfrenta al desafío de un proyecto en el que no tienen una experiencia anterior, la probabilidad de errores puede aumentar. Si el cliente estresa la demanda, también puede llevar a errores forzados. Es importante evaluar con cuidado las características de los proyectos que puede y debe tomar un EAR para no perder efectividad.
Regímenes laborales poco flexibles
Un Equipo de Alto Rendimiento no debe ser medido con la misma vara que un equipo convencional, más bien son una unidad que debe funcionar con reglas diferentes. Por supuesto que esto puede ser difícil de tratar cuando la estructura de la organización es rígida, pero no debiera llamar la atención que el régimen de trabajo del EAR sea diferente. Tal vez haga trabajo remoto o parcialmente remoto, tenga horarios y días de trabajo flexibles, lo mismo respecto de las vacaciones.
Sistemas de remuneración que no estén acordes
Lo mismo afecta al sistema de remuneraciones. No queremos que el esfuerzo y la responsabilidad del EAR no sean debidamente compensados, ya que eso podría distraer la energía de sus miembros.
Polifuncionalidad y trabajo flexible
En un equipo de alto rendimiento es clave, para su óptimo funcionamiento, que sea posible cierto nivel de rotación de tareas entre sus miembros. Por supuesto que hay EAR compuestos como equipos de especialistas, pero aún así es clave la buena articulación entre cada integrante.
La flexibilidad y la interdependencia potencian la autonomía y la sinergia en el funcionamiento del equipo, el éxito se logra al juntar todos los esfuerzos orientados a la consecución de resultados.
Dado que las decisiones deben ser tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo. La confianza en el equipo y en sus capacidades permite estimular la iniciativa y la asunción de riesgos. La comunicación debe ser directa y asertiva, aunque debe priorizar el mantenimiento de las relaciones armónicas entre sus integrantes.
La capacitación de un equipo de alto rendimiento
Cuando se requiere formar y capacitar equipos de alto rendimiento hay que trabajar en un doble frente, uno en el que se desarrollan las competencias de los miembros del equipo (en aspectos técnicos y en competencias blandas), el otro en el que se trabaja en la responsabilidad y la transparencia frente a los resultados del equipo.
Las principales habilidades blandas a entrenar son, entre otras, trabajo en equipo, comunicación, resolución de conflictos, conversaciones difíciles, solución de problemas, toma de decisiones, conducción de reuniones, empowerment y delegación, gestión ágil.
Considerando que generalmente los equipos incluyen personas nuevas en la organización y otras que hayan trabajado previamente en otros equipos, la prioridad en la capacitación es los líderes y aquellas personas que tengan mayor resistencia con la nueva cultura requerida.
Un objetivo adicional a lograr en las capacitaciones es fortalecer el compromiso y la orientación a los resultados de todos los integrantes.
El liderazgo en los EAR
El liderazgo es transversal y rotativo, por lo que rompe con la estructura del resto de la organización. En los EAR, los líderes actúan como identificador y entrenador de talentos, tanto individuales como colectivos. Su autoridad proviene de sus aportes decisivos al equipo y de cómo logra el mejor funcionamiento y la mejora continua.
En lugar del tradicional liderazgo vertical o piramidal, la estructura del equipo de alto rendimiento es matricial, por lo que el líder actúa preferentemente como organizador, facilitador y coordinador.
Es un liderazgo de servicio, que suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y sólo en casos estrictamente necesarios interviene y toma las decisiones. Su objetivo es que el equipo pueda desarrollar las capacidades necesarias para afrontar los desafíos por sí mismo. En este sentido, un líder efectivo es un líder invisible, pero accesible.
La definición de los objetivos y resultados clave es tan importante como la medición, por medio de indicadores de resultados y la rendición de cuentas. Todo este proceso requiere suma transparencia, ya que todos los miembros del equipo deben participar desde las decisiones sobre los objetivos hasta el control y la presentación de los resultados.
Construir un Equipo de Alto Rendimiento en tres etapas
Los pasos para construir un Equipo de Alto Rendimiento los podemos agrupar en tres etapas: preparación, lanzamiento y ejecución.
Preparación:
Lograr el compromiso de la dirección
El punto departida debe ser la convicción, el compromiso y el apoyo de la alta dirección de la organización, sin las cuales no pueden crearse las condiciones, la cultura y el ambiente adecuados para formar y estimular el buen funcionamiento de un Equipo de Alto Rendimiento.
Definir bien las metas
Las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido. Esto facilita que se enfoque la energía y se facilite la comunicación y se aclaren las expectativas. Las metas bien definidas también permiten establecer bien las prioridades y de esta manera gestionar efectivamente el tiempo y los compromisos.
Elaborar la hoja de ruta
Consiste en un plan de acción, con un horizonte a dos años, que tenga la flexibilidad de incorporar los cambios y aprendizajes que se vayan haciendo en la fase de operación.
Lanzamiento:
Comunicar la misión, visión y objetivos macro.
Para lograr el alineamiento del equipo se define y se comunica claramente la misión (la razón de existir del equipo – el para qué y para quiénes), la visión (el escenario proyectado en el período de 2 o 3 años en que se fijó para el EAR) y los objetivos que se establecen para el primer año de trabajo.
Definir los canales e instancias de comunicación
Los canales a utilizar para la comunicación formal pueden se el chat, el email, las distintas reuniones diarias, semanales, mensuales, etc. Las instancias de comunicación pueden ser kick off de un nuevo proyecto, avance, análisis de problemas o mejora del proceso o evaluación de la calidad y reportes, entre otras.
Inducción inicial al equipo
Hacer un entrenamiento específico inicial, que permita que cada miembro del equipo se familiarice con la misión y los objetivos, la comprensión cabal del proceso, los roles de cada miembro, las normas de calidad y seguridad, etc.
Organizar el trabajo
Definir los roles y responsabilidades, procedimientos, normas, buenas prácticas y especificar las fuentes de información. Articular la relación con los otros departamentos y equipos.
Definir un procedimiento para la gestión de conflictos
El objetivo es generar un ambiente en el que se respete la diversidad de ideas. El equipo debe auto gestionar los conflictos internos. pero también deben preverse instancias de mediación a cargo de alguien ajeno al equipo. Cuando estas pautas están predefinidas, es más sencillo aplicarlas al encontrarse con un conflicto que ponga en jaque al equipo.
Establecer el sistema de reporte
Qué se reportará y cómo, es algo que requiere acuerdo y definición. En principio las alternativas son reportar porcentajes de cumplimiento de objetivos, o resultados clave (si se opta por la metodología de los OKRs) o bien construir un tablero de indicadores o KPIs. Luego queda por establecer cuándo y con qué frecuencia se harán efectivos los reportes y quienes intervienen en esta instancia misma,
Adecuar el sistema de remuneración
De modo que se estimule la proactividad, el compromiso, la productividad y la innovación. Puede consistir en un sistema mixto, fijo y variable, que recompense los logros individuales tanto como los del equipo.
Ejecución:
Ejecutar un plan de formación continua
El plan de formación en las competencias y tecnologías de trabajo debe pensarse como una formación permanente, que incluya el coaching, los talleres interactivos, la compartida de las mejores prácticas y los recursos de autoaprendizaje.
Delegar y empoderar
Dar la responsabilidad de las funciones al equipo y darle las posibilidades de que identifiquen problemas y oportunidades de mejora, que tomar las decisiones y ejecutar las acciones, Pero no solo se cede la función, sino la responsabilidad, en el sentido que se confía y se apoya las decisiones, sin interferir y viendo los resultados al final del proceso.
Motivar y reconocer los logros
Valorar las contribuciones particulares de cada miembro del equipo y reconocer públicamente los logros individuales y colectivos, ofreciendo una recompensa si fuera pertinente. Fortalecer el compromiso y la motivación es una tarea permanente, como en cualquier equipo.
Promover la agilidad y la innovación
El agilismo es una práctica que llegó para quedarse. más allá de si se sigue la metodología Scrum, Lean, Design Thinking, o la que sea, los principios son los mismos. Se trata de reemplazar el viejo sistema rígido de planificación por un método en el que se pasa rápidamente a la acción, incorporando el ensayo y error en un ciclo de mejora continua.
Ante todo, un Equipo de Alto Rendimiento requiere una cultura fértil para que las personas se animen a tomar riesgos, aprender y salir de su zona de confort. El desafío es grande, pero los resultados de los EAR resaltan por sí mismos.
Si te interesa seguir aprendiendo sobre el tema te comparto un ebook de la Universitat Politécnica de Valencia.
Te leo en los comentarios.
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