Gestión de conflictos

¿Puede haber relaciones interpersonales sin conflictos? ¿Hay personas conflictivas? ¿Es posible que una relación salga fortalecida después de un conflicto? ¿Puede aprenderse o mejorarse la habilidad de tratar conflictos? En este artículo intentaré responder estas y otras preguntas relacionadas a los conflictos.

Los conflictos nos persiguen donde vayamos, no podemos huir de ellos, por lo que más nos vale aprender a administrarlos de la mejor manera que nos sea posible. Es importante señalar que no hay relaciones sanas sin conflictos, es decir que cuando en las relaciones interpersonales no se advierten conflictos es porque estos no se manifiestan, por temor a que destruyan la relación. Esta nos permite distinguir entre conflictos manifiestos y latentes o potenciales, que son aquellos que no se reconocen o no se manifiestan.

Un conflicto es la expresión que toman las diferencias de percepciones de intereses, necesidades, expectativas, creencias, emociones y valores de las personas, frente a una situación o problema. En un conflicto, estas diferencias se expresan en forma de contienda.

Es importante distinguir gestión de conflictos de solución de conflictos. Los conflictos no siempre tienen una solución definitiva, de hecho Edward De Bono en su libro «Conflictos» propone una estrategia para salir de los conflictos en los que se dan intereses irreductibles con lo que él llama «el paraguas». De Bono propone tapar el conflicto irreductible, para que las partes continúen buscando otras posibilidades de cooperación y con ello fortalezcan la confianza que luego les permitirá volver a discutir el nudo central del conflicto.

Dado que muchos conflictos no siempre son solubles, por eso hablo en este post de administración o gestión de conflictos, para describir aquellas acciones destinadas a desescalar los conflictos y fortalecer las relaciones entre las partes, permitiendo la convivencia con cierto nivel de conflicto.

El conflicto como un factor positivo

A pesar de su mala prensa, no siempre los conflictos terminan destruyendo una relación, de hecho los conflictos pueden resultar un factor dinamizador de un equipo o de una relación personal o profesional. Por ejemplo cuando se busca una mejora de procesos o una tormenta de ideas, se bordea cierto espacio de conflicto entre los participantes.

Otro ejemplo es evidenciar las diferencias, lo que permite poder entenderlas y relacionarse más auténticamente. También en la competencia se da cierto nivel de conflicto, como por ejemplo en los integrantes de un equipo de ventas y su esfuerzo por alcanzar los objetivos. La clave es cuidar el balance entre competencia y cooperación.

El conflicto no solo se expresa en las relaciones interpersonales, sino también en el plano interno o intrapersonal, por ejemplo reconocer que no se sabe algo, puede ser difícil para el ego, pero es muy necesario para desencadenar el aprendizaje.

Por otra parte, todos en algún momento somos los que iniciamos algún conflicto y todos podemos caer en malos entendidos, pero hay algunas personas que no saben abordar los conflictos y pelean. A esas personas se las suele llamar «conflictivas». Esa conducta es producto de una debilidad en materia de inteligencia emocional, pero no necesariamente eso significa que el problema es la persona. Reitero, el problema es la conducta de la persona, no la persona en sí misma, por lo tanto la gestión de conflictos es una habilidad importante para mantener sanas relaciones interpersonales.

Elementos del conflicto – John Paul Lederach

En la definición anterior de conflicto se advierten al menos dos de los tres elementos del conflicto: el problema y las personas. El tercer elemento es el proceso y todos ellos se hacen evidentes en la gestión de conflictos.

El problema a resolver es la sustancia y el disparador del conflicto, pero lo que convierte a un problema en un conflicto son las personas con sus diferentes percepciones, experiencias, intereses y expresiones. En un sentido, a riesgo de simplificar, un problema es un resultado no deseado, al cual se llegó por acción u omisión. En principio un problema puede abordarse y resolverse colaborativamente, como por ejemplo si un vehículo de una empresa tiene una falla en el motor y se lo envía al mecánico.

Preguntas que nos permiten comprender el problema serían: ¿Qué desencadenó el conflicto? ¿Cuál es la posición de cada parte? ¿Qué se sabe de los intereses y necesidades de las partes? ¿Qué creencias y valores muestra cada parte con su comportamiento?

El proceso está representado por las fases que va atravesando el conflicto a lo largo del tiempo. Una primera fase de avance y construcción del conflicto (escalada), su desarrollo y finalmente, en la desarticulación del conflicto, llamado desescalada.

Algunas preguntas que podrían permitirnos entender mejor el proceso del conflicto serían: ¿Cómo se desarrolló la comunicación? ¿Hay distorsiones (estereotipos, rumores, información errónea o falsa)? ¿Qué papel cumplen los prejuicios en el conflicto? ¿Qué factores se han ido sumando y han agudizado el conflicto? ¿Qué soluciones se han ensayado y qué resultados se han obtenido?

Pero, muchas veces las personas complejizamos este proceso y transformamos el problema en un conflicto. En el ejemplo anterior, alguien pregunta: ¿Quién fue el último en utilizar el vehículo? Ahora hay un «culpable» y la dinámica del proceso cambia radicalmente.

Preguntas que podríamos hacernos para entender la perspectiva de las personas son: ¿Quién está involucrado en el conflicto y de qué manera? ¿Qué percepción tienen del conflicto y cómo les afecta? ¿Cómo es la relación previa entre las partes en conflicto? o ¿Cuál es el grado de confianza entre las partes?

Intereses y relaciones

Todos los conflictos tienen un doble impacto: en los intereses en juego (en sentido amplio) y en las relaciones interpersonales con los involucrados en el conflicto.

Sin embargo es común que cada parte exprese su postura ante el conflicto con una posición opuesta a la de la contraparte. El conflicto se fortalece y escala entorno a la defensa de cada parte de su posición. En la negociación posicional cada una de las partes hace pedidos exagerados, con la expectativa de que a pesar de tener que hacer alguna concesión, obtenga el máximo posible.

En definitiva las posiciones potencian la desconfianza mutua y hacen que se desvíe la atención en el ataque y la defensa, lo cual lleva al estancamiento. El gran perdedor es la escucha y la reflexión, los sesgos cognitivos y las emociones improductivas interfieren con la racionalidad de la búsqueda de un acuerdo.

Preguntarse a sí mismo por qué y para qué propongo esta solución y por qué no quiero aceptar la solución que propone la contraparte es un camino útil para encontrar los legítimos intereses y necesidades.

¿Son importantes las relaciones entre las partes en este conflicto? Si la respuesta fuera negativa, entonces nuestro horizonte es el corto plazo y predominará la desconfianza mutua. Si las relaciones son importantes, la confianza jugará un factor clave y proyectará los intereses en el largo plazo.

Construyendo al enemigo

Otro de los aspectos clave en la gestión de conflictos es apartarse de ver al adversario como un enemigo. La imagen del enemigo responden a los siguientes aspectos:

Desconfianza: todo lo que proviene del enemigo es malo.

Culpa: el enemigo es culpable de todos los problemas, de las tensiones y de todo lo que es negativo.

Actitud negativa: todo lo que hace el enemigo es con el fin de perjudicarnos.

Identificación con el mal: el enemigo encarna lo opuesto a nosotros y todo lo malo y lo injusto.

Simplificación negativa: todo lo que beneficia a enemigo nos perjudica y viceversa.

Negación de la individualidad: los que están en el mismo grupo que nuestro enemigo son nuestros enemigos.

Negación de la empatía: no tenemos nada en común con nuestro enemigo y nada podrá hacernos cambiar de opinión.

La construcción del adversario como enemigo habla más de nosotros mismos que de los comportamientos y actitudes de la contraparte.

¿Qué evitar en un conflicto?

Pretender que te den la razón

Ganar una discusión puede derivar en perder en el conflicto, hablar más alto, no escuchar a la otra parte o simplemente mostrarse intransigente solo nos hará escalar el conflicto. Tal vez sería conveniente que te preguntes ¿Qué es para mí ganar en este conflicto? Si la respuesta, en lugar de ser en primera persona, comienza por que la otra persona haga, o no haga, vuelve a reconsiderar tu respuesta.

Que se generalice

Si bien hay ocasiones en las que a alguna de las partes le sirva incorporar a otros actores en el conflicto, como podría ser por ejemplo en un conflicto sindical, en la mayoría de los casos ampliar los límites del conflictos no es recomendable. Cuando el conflicto se generaliza se refuerzan las posiciones iniciales y la presión ante la necesidad de ser coherentes le gana a la racionalidad y la conveniencia de ceder aspectos menos relevantes para enfocarse en los verdaderamente importantes.

Que dure mucho tiempo

Lo mismo ocurre cuando el conflicto se extiende en el tiempo. A mayor tiempo en la duración del conflicto, menores serán las expectativas de conseguir satisfacer los intereses. En determinado momento podríamos cerrar un acuerdo desventajoso, con tal de finalizar el conflicto.

Que aumente su intensidad

En la primera etapa del conflicto suele darse lo que se conoce como escalada o «espiral del conflicto» que hace referencia a la construcción del conflicto por ambos actores. Cada acción es respondida por otra de mayor intensidad.

Las emociones juegan un papel fundamental para que el conflicto escale. Los desbordes emocionales y el bajo nivel de inteligencia emocional son causantes de las tensiones, el rompimiento de relaciones y los malos acuerdos. Para una gestión de conflictos efectiva es clave trabajar en la construcción de confianza y la fluidez de la comunicación.

Que se vuelva personal

«Separar a las personas del problema» es un consejo que siempre vamos a escuchar en la gestión de conflictos y en negociaciones.

Cuando un conflicto se vuelve personal, se demoniza al adversario y a veces hasta se lo cosifica. Esto puede llevar a un juego irracional y peligroso, donde se pierden de vista los propios intereses y se mueve el foco a que la otra persona pierda en el conflicto. Inclusive hasta el absurdo de que si la otra parte pierde más que nosotros, entonces le ganamos.

Que no se manifieste

Un conflicto que no se manifiesta puede ser una bomba de tiempo. Si bien, en general todos preferimos la armonía al conflicto, es necesario a veces abrir conversaciones difíciles para transparentar un conflicto que, de no manifestarse y abordarse, puede ir deteriorando de a poco una relación.

El secuestro emocional

Se entiende por secuestro emocional a la pérdida de autocontrol y racionalidad que se da en una situación de conflicto, lo cual puede llevar a actuar de forma impulsiva. El término secuestro emocional fue acuñado por primera vez en 1995 por Daniel Goleman, psicólogo y autor de varios libros sobre inteligencia emocional.

El mecanismo del secuestro emocional es generado por el sistema límbico, responsable de dirigir las emociones y el comportamiento. Y más específicamente es activado por la amígdala, un órgano del tamaño de una almendra, cuya función es activar las emociones básicas, como el miedo o la ira y de la supervivencia. Es la amígdala la que «toma el control» ante la inminencia de un peligro, real o imaginario, manifiesto o potencial y regula el flujo sanguíneo para que deje de fluir a la corteza prefrontal (donde reside la conducta racional, el pensamiento reflexivo y la toma de decisiones) y lo desvía a las extremidades para que el cuerpo pueda prepararse para la huida o el ataque.

¿Cómo se siente? A nivel cognitivo es una sensación abrumadora, incómoda, pensamientos irracionales, reacciones automáticas fuera de lugar. En cuanto al estado fisiológico podría destacarse la taquicardia, ansiedad, temblor y sudor.

Dado que en ese momento no podemos pensar, ¿Qué podemos hacer cuando nosotros mismos nos encontramos en una situación de secuestro emocional?

La técnica del semáforo es una buena posibilidad para actuar en este momento.

• DETENERSE, para controlar los impulsos. Evitar reacciones impulsivas.
• CALMARSE, pensar antes de actuar. Tratar de dominar las emociones.
• EXPLORAR las alternativas y escoger la mejor de forma racionada.

Necesidades y satisfactores humanos

La interpretación imperante acerca de las necesidades humanas es primaria y primordialmente economicista: el valor se refiere a los bienes y servicios. Max Neef, Antonio Elizalde y Martín Hopenhayn desarrollaron una perspectiva que pone la mirada sobre la calidad de vida y la posibilidad de satisfacer las necesidades humanas fundamentales.

Los autores consideran que las necesidades humanas son limitadas, pocas, clasificables y universales para todas las culturas y todos los periodos históricos. Las clasifican en dos categorías: las necesidades del ser, tener, hacer y estar; y como segunda categoría, las necesidades de subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.

A continuación se expone una matriz con las necesidades y satisfactores.

Estrategias en la gestión de conflictos

Cada persona tiene una inclinación o una tendencia particular hacia los conflictos. Por ejemplo, algunas personas se sienten amenazadas y su disposición es defenderse y atacar. Otras piensan en la relación y en las consecuencias que puede tener que esa relación se deteriore o se rompa y por ello se comportan adaptativamente, ect.

El Instrumento Thomas kilmann mide los comportamiento más frecuentes ante situaciones de conflicto. Los estilos frente al conflicto resultantes son cinco. Pero justamente, estos cinco estilos también pueden ser estrategias, es decir que se pueden volver una «caja de herramientas» para actuar en el conflicto. Abajo les expongo la matriz y paso a explicarla.

Como puede verse en la matriz, vuelve a presentarse la lógica intereses de cada parte vs. relaciones entre las partes. De modo que cada una de las estrategias prioriza alguno de estos aspectos.

Competencia

Es el estilo de confrontación frente a los conflictos. Se caracteriza por un enfoque ganar – perder. Es decir lo que una parte gana es proporcional a lo que pierde su contrincante.

Si bien la competencia permite maximizar las ganancias, la prioridad es satisfacer los propios intereses, por lo cual el costo apagar es la insatisfacción de la contraparte, lo que puede llevar a un desgaste en la relación, si es que no se da lugar a la satisfacción de los intereses de los demás.

Hay muchas maneras en que se materializa la competencia, por ejemplo cuando decimos No, o cuando nos resistimos a escuchar, o cuando hablamos más alto para callar a la otra persona, o cuando contraargumentamos una y otra vez.

Si bien el comportamiento de competencia se puede manifestar racional y respetuosamente, en algunos casos, los actores pueden caer en un secuestro emocional y usan el enojo, la indignación, etc. para, así doblegar a la otra parte.

Cuando nuestra disposición predominante es hacia competir o confrontar, es necesario que recordemos la importancia de la empatía. Ya que muchas más cosas se logran en un conflicto siendo amable y considerado, antes que conducirse de forma inflexible.

Adaptación

Es el opuesto de la competencia y una variante en la lectura ganar – perder en el conflicto. En este caso se priorizan las relaciones a los intereses. Es el pensamiento «hoy por ti, mañana por mí», pero esta manera de pensar puede conllevar algunos problemas.

Uno de estos problemas ocurre cuando caemos en la autocensura, es decir que no nos atrevemos a hacer un pedido o a exponer nuestro punto de vista o nuestros intereses para no afrontar una negativa.

La adaptación, sin embargo nos permite escuchar las razones e intereses de la otra parte y legitimarlos (aun cuando no necesariamente los compartamos) y de este modo reconocer que hay relaciones que valen la pena que posterguemos nuestros intereses.

El desafío es cómo no dejar de legitimarnos a uno mismo, aún a riesgo de que nuestro comportamiento sea antipático para la otra parte, y comportarse de manera asertiva para hacer valer los propios intereses, derechos y emociones.

Evasión

La evasión es el comportamiento que prescinde de los intereses y de las relaciones por igual. En un principio podría verse este comportamiento como algo autodestructivo, pero cuando nos detenemos en esta estrategia podemos ver que tiene un gran potencial de uso.

Hay ocasiones en que no es inteligente afrontar un conflicto, por ejemplo cuando no tenemos información o no tenemos preparación previa, también es aconsejable evitarlo cuando estamos embargados emocionalmente y reconocemos que nuestro punto de vista está comprometido, o bien que no podemos escuchar. Incluso hay ocasiones en las que tenemos el tiempo a nuestro favor y podemos esperar (aunque la otra parte esté más apurada).

De todos modos, si el conflicto no se afronta en algún momento, es probable que nuestros intereses no sean tenidos en cuenta y además que nuestra apatía impacte negativamente en la relación.

Compromiso

Este comportamiento busca resolver el conflicto lo más rápidamente posible, para ello apunta a «partir la diferencia». Es decir, cuando se trata de bienes tangibles, como dinero o cantidades contables, podemos establecer una regla de proporcionalidad entre las partes, por ejemplo 50-50%.

La ventaja de esta estrategia es la posibilidad de que al encontrar una proporcionalidad que satisfaga mínimamente a las partes el conflicto se termine. Pero, a su vez deja parcialmente insatisfechas a ambas partes, de modo que esta estrategia no es conveniente al empezar a tratar un conflicto sino que puede ser útil cuando, después de un tiempo de intentar resolverlo (y cuando las partes sienten el desgaste), se use para acelerar los tiempos de definición.

De modo que este estilo es más una táctica que una estrategia. Aún así es importante que las partes consideren «justa» la porción que les toca, por lo que tampoco es sencillo de aplicar.

Colaboración

La colaboración es el estilo ganar – ganar o estilo integrativo en el que se busca maximizar los intereses y desarrollar las relaciones. Esta estrategia requiere escuchar pacientemente, preguntar, reformular los intereses más de una vez, legitimar creencias e intereses de la otra parte y utilizar la creatividad para encontrar opciones que no sean consideradas en un primer momento.

La buena noticia es que algunas veces podemos encontrar soluciones verdaderamente creativas y mutuamente satisfactorias. Pero no se trata de idealizar la colaboración como método. De hecho si retomamos con la idea inicial de la «caja de herramientas» no hay herramientas mejores que otras, sino que son la indicadas para una determinada situación, problema y personas.

Pero la colaboración lleva tiempo, ya que se requiere tiempo para acercar posiciones, descubrir los intereses de las partes y crear escenarios para superar las diferencias.

No podemos deshacernos de los conflictos, pero es clave aprender a administrarlos desde una perspectiva que integre intereses y relaciones. El desafío seguirá siendo cómo ser auténticos sin dejar de abrirnos a los cambios y cómo avanzar en nuestros intereses y objetivos sin entorpecer los de los demás.

Te leo en los comentarios.