¿Cómo prevenir y manejar la Microgestión?

¿Qué es la microgestión?

Es un hábito por el cual los managers o gerentes ejercen un alto nivel de control sobre las actividades operativas de los miembros de su equipo. La delegación de responsabilidades se ve limitada, ya que el gerente no confía en los resultados de sus colaboradores.

El problema con la microgestión es que las constantes interferencias del líder en el trabajo de su equipo, sobre enfocándose en los detalles y recortando la autonomía de ellos frente a la toma de decisiones, termina provocando la desmotivación y al final aumentando la rotación.

El hábito de la microgestión se desencadena cuando el gerente delega una responsabilidad o bien asigna una tarea nueva en un colaborador. Los hábitos tienen tres momentos: un disparador, la rutina y la recompensa. En este caso el disparador es la delegación o la asignación de una tarea, la rutina es la microgestión y la recompensa es la tarea en tiempo y forma (sin errores). Cuando se quiere cambiar el hábito la clave suele ser modificar la rutina, sin tocar los otros factores. Pero en este caso necesitamos reformular también la recompensa, ya que de lo que se trata es de aceptar el error como el paso previo al aprendizaje y la mejora continua.

Microgestión y empoderamiento

La microgestión es opuesta al empoderamiento, ya que debilita la autoconfianza de los colaboradores. El manager que microgestiona se enfoca en los detalles de la gestión, por lo que puede ser intolerante a los errores. Pero, cómo pueden las personas aprender, sino tienen la posibilidad de equivocarse, reconocer los errores y aprender o reaprender la «manera correcta» de hacer las cosas.

Si el gerente realmente quiere trascender las tareas operativas, para ocuparse de las tareas importantes y de alto impacto estratégico, debe capacitar, empoderar, comprometer y apoyar a su equipo para que desarrollen un nivel adecuado de autonomía responsable.

¿Es lo mismo microgestión que apoyo en la tarea?

El apoyo en tarea se da cuando el colaborador solicita ayuda del manager para tomar una decisión, para clarificar un estándar o para establecer una prioridad, o bien cuando el líder se anticipa para mentorear al empleado y facilitar la tarea en cuestión. En ambos casos el colaborador comprende que la intervención del gerente es productiva y conducente. El fin de la aproximación de apoyo no es solo que la persona alcance los resultados, sino que además aprenda como hacer mejor la tarea.

La microgestión es leída por el colaborador como una intromisión no pedida e innecesaria por parte del líder, quien corrige las decisiones del subordinado en cuestiones secundarias. La microgestión interfiere con la curva de aprendizaje y por consiguiente con el desarrollo de la autonomía del colaborador.

¿Por qué los líderes caen en la microgestión?

Los líderes que microgestionan lo hacen en base a una tendencia emocional que justifican racionalmente. Los principales motivos de la microgestión son:

Perfeccionismo

Un líder perfeccionista y crítico del trabajo de sus colaboradores, en lugar de fortalecer al equipo lo debilita y lo vuelve dependiente e inseguro.

La búsqueda de la percepción vuelve a las personas intolerantes con los errores, pero al querer suprimir los errores matamos con ello el aprendizaje. El ciclo acción, error, reconocimiento del error y aprendizaje requiere, muchas veces, reconocer ignorancia. Por otro lado, las personas tenemos tiempos y métodos diferentes para aprender a dar resultados efectivos. El perfeccionismo nos iguala simplificando y anulando las diferencias.

En lugar de buscar el resultado perfecto, se debe perseguir la excelencia, que es la búsqueda de la mejora permanente mediante el aprendizaje.

Desconfianza

La confianza que el manager deposita en el equipo es clave para evitar caer en la microgestión. Cuando asignamos una tarea a cualquier persona del equipo debemos evaluar muy bien qué nivel de acompañamiento requiere esta persona para hacer su trabajo con efectividad.

No podemos confiar en los resultados del trabajo de un colaborador que no está debidamente capacitado para la tarea, por lo que no tiene sentido asumir riesgos y delegar una responsabilidad.

Además no se puede recurrir a un mismo método universal de aprendizaje, sino que diferentes personas requieren distintos estímulos. Sin embargo, muchos líderes prefieren que la gente aprenda de manera autodidacta (buscando en línea lecturas o videos) o bien haciendo la tarea (conociendo la rutina básica, equivocándose y corrigiendo). El problema de esto es que representa un alto costo, no solo para los objetivos de la organización y para la calidad, pero también representa un alto costo emocional para las personas.

Pero cuando el colaborador sabe hacer la tarea, es consciente de los resultados buscados y se compromete en alcanzarlos, la microgestión solo mete ruido en la fluidez del desempeño.

Bajas expectativas

En ocasiones, el líder tiene el juicio de que el colaborador no es apto y que aunque se le enseñe una habilidad no la va a aprender. Esta creencia puede volverse una profecía autocumplida. Como con el efecto Pigmalión, en el que se evidencia como las expectativas que se tienen sobre una persona termina modelando su conducta.

Si creemos que alguien es muy competente, responsable y comprometido, por ejemplo, nuestro lenguaje verbal y no verbal transmitirá esta apreciación positiva a esa persona. Lo mismo ocurre si pensamos lo contrario. Ese mensaje debilita o afirma la conducta de una persona hacia el logro de un determinado fin. Por esto es que no somos inocentes en el desempeño de nuestros colaboradores, también es consecuencia de nuestras creencias.

Ansiedad

Para los gerentes que se reconocen ansiosos, la microgestión es casi una tendencia automática. Lo importante no es solo que la tarea se haga bien, sino que se termine cuanto antes sea posible, el tiempo nunca alcanza. Pero apurar a las personas también debilita su capacidad de aprendizaje y los hace cometer más errores.

Este ciclo de intervención no solicitada, error forzado, confirmación de la desconfianza mutua y desmotivación de todos se vuelve un juego colectivo y autodestructivo. Su consecuencia es el debilitamiento de la autonomía del equipo, la falta de reglas de juego claras y el descrédito de la autoridad del líder.

Ego

Nadie hace la tarea como el líder, sin su intervención es muy probable que las tareas no se hagan bien, o que hasta no se hagan. Nadie sabe lo suficiente para prescindir de su intervención. Por lo tanto es el propio líder el que se vuelve un bloqueador de la efectividad de su equipo.

El resultado de la continua intervención del líder en las cuestiones operativas es la debilitación de la confianza de los colaboradores en sí mismos y la sensación de que nunca será suficiente.

Se trata de un problema de inteligencia emocional del líder y a menos que él o ella misma logre autorregular su tendencia a intervenir, la delegación será imposible.

¿Cómo evitar la microgestión?

Se puede reemplazar la microgestión con algunas de las acciones sugeridas para brindar apoyo a los colaboradores. Te propongo algunas acciones para que las consideres.

Diseñar con cuidado el proceso de inducción

Las primeras etapas del ingreso de un nuevo colaborador al equipo son claves para que aprenda aspectos de la cultura de la organización, los procesos de trabajo, el uso de las herramientas y los estándares de trabajo a lograr.

Gran parte de los problemas de desempeño de los empleados, además de la microgestión, se originan en una inducción débil y más organizada. Por eso es importante que los nuevos miembros se sientan seguros ante la posibilidad de cometer errores, la necesidad de hacer preguntas y solicitar apoyo.

Pero muchas veces se intenta acortar el tiempo de inducción por considerar que es un tiempo improductivo y una inversión demasiado costosa. Cuando este proceso se realiza a conciencia, las personas se sienten más confiadas en sí mismas y los gerentes pueden depositar más confianza en las competencias de los «nuevos» y así evitar el impulso a microgestionar.

Comunicar los objetivos

Establecer objetivos y comunicarlos al equipo, permite que todos los colaboradores reconozcan qué se espera de ellos, para qué se pide o se hace algo y cuáles son los resultados específicos a lograr.

Es el principio sobre el cual opera la autonomía de los colaboradores, pero además, al tener consciencia de cómo se los mide, ellos pueden administrar sus esfuerzos y alinearse a las prioridades del sector y la organización.

Para el gerente, esto facilita que se pueda dar seguimiento de manera global y no específica a los resultados, evitando así la microgestión, pero teniendo reporte oportuno para corregir los desvíos cuando sea pertinente.

Aplicar el método de ensayo y error

Para empezar a delegar, asigna tareas de bajo impacto antes de pasar a proyectos más grandes, para ir entrenando la delegación y para ver cómo responde cada persona. Ofrece mucho feedbak y reconoce tanto los logros como el esfuerzo.

Reconoce tus emociones en el proceso y permite que el equipo desarrolle sus habilidades con las tareas delegadas. Se paciente con los resultados, eso se va mejorando con el tiempo hasta lograr el estándar. No olvides que las personas tenemos tiempos distintos de aprendizaje.

Aclarar las responsabilidades

Si las responsabilidades y los límites en las decisiones son poco claros, es difícil que el equipo asuma el control de las tareas, tome decisiones y rinda cuentas por ello.

Aclara los roles y responsabilidades durante el proceso de incorporación al equipo y mantente abierto a repasar esta información con los miembros que así lo requieran.

Empodera a las personas para que tomen decisiones y bríndales feedback para mejorar sus competencias de decisiones.

Tomar los errores como parte del resultado

Los errores son un resultado no deseado que nos ayudan a mejorar en la búsqueda de los resultados correctos y nos permiten aprender. Intentar evitar errores es el principal motivo por el que se cae en la microgestión. El perfeccionismo no solo lleva a la microgestión, sino también al debilitamiento de la autoconfianza, al estrés, la insatisfacción laboral y hasta a la angustia y la depresión. Los errores son la antesala del aprendizaje, de hecho, es importante cultivar un clima de trabajo sano para que las personas no teman equivocarse y reconocer que no saben.

Lo que se espera de un gerente efectivo, no es que logre evitar los errores de sus colaboradores, sino que les proporcione las herramientas para gestionar los problemas y tomar las decisiones por su cuenta.

Establecer espacios de coordinación efectivos

Las reuniones del equipo pueden ser muy efectivas, pero cuando suceden en exceso se transforman en un obstáculo en la agenda de cualquiera. La coordinación puede realizarse también utilizando herramientas digitales para tal fin, como Asana, Trello, Brite, Monday, etc, etc.

Estos espacios de trabajo colaborativos en línea no reemplazan a las reuniones presenciales o virtuales, pero las complementan. Además aportan transparencia acerca de cómo cada miembro del equipo va corriendo sus procesos, lo cual aporta visibilidad de 360º. Esto permite que el líder desactive la tentación de microgestionar y facilita la rendición de cuentas en tiempo real.

Generar confianza

Para generar confianza se requiere relaciones de paridad, de respeto mutuo y de escucha consciente. Cuando los miembros del equipo sienten la seguridad psicológica de que sus opiniones, preguntas e interpretaciones no serán juzgadas, la confianza mutua se libera y la comunicación abierta comienza a fluir.

La microgestión, así como los miedos y las creencias que la provocan puede ser observado, señalado y desafiado por el equipo. Y superado entre todos, como debe ser.

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